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挑战全球化竞争 迎接供应链协同作业时代来临

  • 黄书玮

企业营运思维

低价上网本、低价手机的兴起,代表著什么意义?

低价!虽然信息产品随著技术的成熟与普及,价格滑落是必然趋势;但随著新兴市场及开发中国家如,印度、大陆等地的需求浮现,低价不但是必需,更进一步挑战的是超低价。面对竞争环境,将愈趋严苛。凭借著多年来累积的制造实力,台商该如何迎接下一波的挑战。

I2先进的生产规划与排程工作原理

自建与供应链管理随需服务(SCM On-demand)平台的差异比较表:

威达电加入亿科国际协同服务平台后,物管人员只须用读码机扫瞄单据上的条形码,即可完成收料动作,省时又方便。

台商所累积的实力与产业供应体系,在面对超低价时代来临,却也是最有实力来迎接挑战的人。联强国际总裁杜书伍曾说,IT产业已经无法再从营销通路的供应链管理(SCM/eSCM)成本挤出价值,应该要回归营运成本及效率。记者曾访谈许多配合B计画体系的供应商,似乎可隐约发现这几年台商电子业制造中心厂的业绩与获利表现与生产运筹(Production Logistics)策略、供应链绩效、流程合理化有密不可分的逻辑关系。

生产运筹(Production Logistics)的两难
企业要怎么做才能降低营运成本呢?最好的方法莫过于将原物料库存降至最低,因为对制造业来说,库存其实就等于在积压资金,业者不仅要建置相关仓储设备以堆放库存,还要承担可能发生的跌价损失风险,因此,供应商若能及时满足企业用料需求,让企业不需准备库存,是最理想的生产规划。

另外,从市场角度来看,受到产品生命周期短、市场竞争激烈、前端需求波动大及生产利润降低等4大因素的影响,企业惟有随时满足客户需求,才能创造利润,也就是要具备基本生产能力,但是,在这样的前提下,企业显然就无法维持零库存的生产规划,必需备好一定的安全库存,因应不时之需。

如此就形成生产运筹(Production Logistics)上的两难,想降低营运成本,就不能持有原物料库存,但没有库存,又无法保障生产需求能随时被满足,企业置身于如此左右为难的情况下,究竟该选择哪里一边才能创造效益呢?

工业管理界大师限制理论(Theory of Constraints)原倡导者高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)指出,供应链策略是在即使需求预测不准确、供应商交货不可靠、补货时间也很长之下,仍然有套防坡堤政策,可以在正确的时间、正确的地点、提供对的库存(Right inventory, at the right place, on the right time),而充分满足市场要货有货的需求,否则企业将丧失销售机会,浪费产能及投资。

生产运筹(Production Logistics)冲突图更清楚指出电子业面对未来产业发展,生产运筹(Production Logistics)决策的挑战在于如何做好库存管理,降低需求波动的风险,保障生产投资得以满足市场的需求变化。

从生产运筹(Production Logistics)找寻竞争优势
一般电子信息产业,将其生产运筹(Production Logistics)分成长中短3期来规划管理。所谓长期生产运筹(Production Logistics),就是产能的初期规划,由业务单位预测未来12个月可能的订单量,并进行主要的生产排程规划,中期生产运筹(Production Logistics)阶段,则开始运行物料需求计画(Material requirements planning; MRP)及产能需求规划,当原物料的lead-time一到(即订货与交货所相隔的时间),便可开出订单,最后进入短期生产运筹(Production Logistics)管理阶段,则重视生产弹性,随时检阅及调整订单(因为客户可能会临时抽单或插单),并进行详细的生产排程规划,视生产线状况调整产能,如此,将可大大的降低库存压力。

随著产品不同、客户型态不同及生产规模的不一样,每个企业可以发展的生产运筹(Production Logistics)策略也不尽相同,普立尔以「拉货」模式的供应链为其策略,在佛山透过公共保税仓建立全球最大的数码相机供应链群聚,威达电则选择善用台湾产业优势,以快速反应、弹性制造为其生产运筹(Production Logistics)目标。企业经理人应经常训练自己「企业营运思维」的能力,从现有生产运筹(Production Logistics)流程中,找寻改善的目标,探讨冲突的原因与因果关联性,必能为企业找到竞争优势开创新局。

观察国际信息产业发展趋势,分析B计画成功经验与信息服务科技发展现况,可发现大环境与信息应用技术与当年政府推广ABCDE计画时已有相当改变,在两岸激烈竞争的大环境中,也可看到企业革新与技术创新的曙光,协同供应链的建置典范也逐步转移。

从确保订单的外在压力到「延伸供应链优势、创造竞争力」内部需求
为强化台湾信息产业竞争力,及因应原厂客户(DELL、IBM、HP等)的OEM委外订单要求,政府委由经济部技术处在1999年起开始推动的ABCDE计画,分别从供应链、物流、金流到产品设计等不同层面,阶段性地进行产业体系电子化的工作;其中,B计画的供应链管理(SCM/eSCM)正与产业上中下游关系建立最为密切。希望透过B计画,由台湾信息业领导厂商发挥力量,结合上游重要零组件供应商组成供应体系,带动体系内2,500家中小企业发展电子化作业能力,包括台达电、华硕、广达、英业达、华宇、伦飞等知名企业,皆提出计画申请补助。

从鸿海的CMMS(Component Module Move Services)营运模式,华硕的巨狮计画,到工业计算机的全球运筹策略,台商已逐步发展出独步全球的营运管理模式,供应链的e化已不再是全然配合客户的要求,而是经营策略的实践工具,管理技术的极致表现。

随著人才的水平流动,在勇于挑战供应链管理(SCM/eSCM)的中小企业中,已可看到当初政府ABCDE计画培植企业e化与运筹人才的成果。不管在普立尔、研华、威达电等供应链e化中,都有当初参与B计画的技术人员、专业经理人扮演关键性角色,过去大厂成功失败的经验为这场无声的产业革新产生巨大的催化作用。

随著市场竞争日趋激烈,成本仍是企业追求的终极目标。以中、小企业为主台商电子业者,要如何脱离厮杀的红海,摆脱大者横大的魔咒,除了业者积极致力于关键技术的提升外,借力大厂的产业群聚与供应链管理(SCM/eSCM)经验,在利基市场建立起高效率生产运筹(Production Logistics)机制,将更有机会在产业外移声中,为台湾开创出电子业的第二春。

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