台电启用供应链管理协同作业平台 实现全面数码转型

在台电材料处处长郑运和(左)、副处长孟祥国的努力策划下，历经近两年完成供应链管理协同作业平台的建置，全面推动请购采购验收到付款流程的数码转型，将以往人工纸本作业逐步导向数码化、自动化与智能化。

电力是现代化生活的基石，亦是经济发展的动力，全台湾2,300万民众人人离不开电，都殷切需要台湾电力公司(以下简称『台电』)稳定供电、维持合理电价；若说台电是全台最大的服务业者，并不为过。

尽管台电身为服务业龙头，但同时需兼顾公用事业及国营事业之双重身份与立场，长期以来作业方式受法规限制显相对保守；而在另一方面，台电的供应商长年受「国产化」保护措施的庇荫，无论国际化、数码化、科技化的程度都不高，作业模式同样流于保守。所以在台电供应链体系内，充斥许多人工、书面作业，不管谈到效率或数据准确性，皆有莫大改善空间。

以移动化收料为起手式，宣示SCM数码转型决心

可喜的是，台电已动了起来，决心突破传统窠臼，誓言全力推动供应链管理(SCM)的数码转型。台电材料处处长郑运和说，2019年4月期间台电在电机电子、电线电缆两大公会协助下，召开供应商大会，明确宣示数码转型的信念，并以「移动化收料」为转型计划的试行起点，期望供应链夥伴共襄盛举、鼎力配合。

「虽然哔一声刷条码收料，在许多产业是稀松平常之事，但对于台电及供应链夥伴，算是往前跨出一大步，」郑运和指出，台电数码转型的源头可回推2012年8月，当时台电成功导入SAP ERP，为日后数码化工程打下坚实基础；随着数据逐步被收集，材料处开始发想如何利用数据来创造新价值，于是回过头检视ERP还有哪些不足之处。

经过盘点，材料处发现有一些作业，依然停留在传统处理型态。从供应链一路往下看，举凡供应商评监、请购、采购，乃至履约期间的验收，及后续的上线使用、维修等诸多环节，都有这些现象，以致相关记录流于片段零散，没有系统化整合，有些甚至仰赖书面追踪，难免影响效率且造成数据不一致。万一某系统元件故障，须从在线召回类似材质，还得透过人工费时比对书面记录，堪称浩大工程。

试想台电的电表安装于全台1,400万户，在缺乏系统化记录下，若遇到召回需求，必须尽速厘清各电表的实际安装位置、维修履历，才能精准定位召回目标，这段过程，确实是天大梦魇。再者以往信息传递的实时性、正确性不足，加上书面数据难以被有效分享，自然让供应商无法有效备料，不时出现Leadtime不足、影响供料的状况，连带为台电采购作业增添不确定性，更有甚者，供应商与协力厂商之间的议价也难免屈居劣势。

接轨大智移云，成就自动化、智能化的决策力

郑运和认为，唯有数码转型才能促进信息的水平整合，克服大部分难题。因此在2016年期间，时值ERP上线4年、数码化基础趋于稳固，辅以相关科技(含网安管控)日益成熟，于是委托台电综合研究所发起专案，确定执行供应链管理协同作业平台建置计划，预期借此发挥几项重要功能，首先在网安防护无虞下，实现跨系统、跨部门及跨企业的信息整合，另希望透过平台的穿针引线，让ERP与台电仓储管理系统的信息交换方式从单向变为双向，确保中部储运中心的储位只要出现变动，相关数据就实时回抛ERP，使ERP库存信息精准无误。

历经准用最有利标评选程序，最终由亿科国际脱颖而出，负责协助台电建构供应链管理协同作业平台。郑运和对此平台期望甚深，坚信这是一个能促使内外部利害关系人实时回馈与分享信息的机制，更进一步让供应链上原本界线分明的采购、仓储、物流等不同角色，打破彼此藩篱、实现信息整合，达到营运决策最佳化。

以材料处为例，虽负责采购，但遍布全台的30个营运区处(其中24个负责配电系统、6个负责供电系统)才是实际使用单位，这些区处辖下各有2~3个主仓，底下还有更多定额仓，总计多达近400个仓库，但过去定额仓习惯每隔半个月或一个月，才集结大量文书数据向其所属区处申报库存更新信息，导致ERP库存信息总是有所偏差，今后有了平台、让所有信息实时反应，即可化解这般难题，也有助台电省下巨量纸本的存放空间。

此外材料处期望供应链管理协同作业平台必须因应融入「大智移云」新科技要素，须具备大数据分析能力，以便于针对一些含有规则性、大批量、低单价及人为投入的价值偏低等属性之采购品项，适时自动下达采购单(PO)，不再耗费无谓人力，而实现自动化、智能化决策的背后，亦须倚靠云端数据库与演算能力做为后盾。

另值得一提，供应链管理协同作业平台的使用范围涵盖所有关系人，包含多达150家外部厂商、总计约1,500 个厂项，台电因而决定采取成本共同分摊原则，供应商需按厂项数量、依比例分摊系统建置与维运费用，一改过去由业主独自负担的惯性；毕竟买卖双方休戚与共、绝非对立，可藉各阶段的信息交流来深化彼此互信关系。

对此台电材料处副处长孟祥国说明，台电可将计划性、预估性的需求揭露于平台，方便潜在供应夥伴预做安排，及早与协力厂商、零组件供应商进行量价谈判，完美实现适时、适量、适价、适质等目标，再者透过平台上的透通信息，所有付款时程一目了然，也有助于重视现金流的中小型厂商预做资金规划。

孟祥国接着说，此次平台建置案的获选厂商亿科国际，为大联大集团的转投资公司，曾于日月光电子化供应链协同平台「e-Hub」缔造佳绩，而台电期望打造的平台，亦与e-Hub有着共同点，皆以标准化的信息沟通界面为基础，进行台电与供应商间价值链中管理活动之e化及效率化，可以为企业带来营运上的优势，已累积相关建置经验的亿科，实为适当的合作夥伴。

串联过往信息断链，迎合溯源管理之长远目标

然而就台电兴建平台的长远目标，非以追求顾客满意度为止境，更要符合未来发展需求，例如「溯源管理」即是未来工作重点，因此在平台设计上，务须完整串接过去的信息断链，另外系统架构必须跟上时代，让程序开发更具弹性，以期妥善支应类似去中心化的区块链概念，甚至有机会加入系统绩效的KPI评核功能。

凡此种种，亿科不吝释放专业与经验，持续与材料处进行会议讨论，也提出诸多宝贵建议，两年合作期间不仅完成平台建置，无形中也带领材料处学习许多供应链管理知识，让材料处同仁自知在技术面外，尚须努力促成许多内部配套措施的到位，才可望让平台价值发挥到极致。

郑运和强调，材料处已针对平台规划一系列实践目标，涵盖评监作业、采购进度查询、邀标公告、交货作业、需求预估、品质管理、订购决策(库存水位的数据分析)及溯源管理等完整构面，目前除评监作业、品质管理及溯源管理外，其余各项功能已然就绪。他形容这些功能犹如一块块拼图，尽管背后的数据素材都有，但仍需倚靠平台力量，将拼图一步步整建完成；迄今包含溯源管理等功能之所以还未到位，系因个中所需执行的数据分析，横跨样品、量产、运转3~5年、维修等不同阶段的测试验证，有待更长时间加以琢磨。

一旦实现溯源管理，各种器材从生产、使用、故障、检修或报废的信息，皆可完整串联，使台电能针对较易损坏的项目，根据零组件材质，乃至上游制造商、下游承装业者做细致分析，精确抓出可能导致跳电的因子，及早做好品质管控。总括而论，台电的供应链管理转型起步虽晚，但对后续发展的Roadmap已有明确掌握，期望一步步付诸实践，进而急起直追展现最大综效。