动态缓冲库存管理 连展活化供应链资产

亿科国际动态缓冲中继物流模式。

肇因于市场需求变动加剧，使3C电子产品生命周期愈趋短绌；故而在需求预测修正、批量订货决策失当、价格波动等前提下，使电子制造业价值链的所有成员，全都备感压力，尤其电子零组件制造商处于上下游包夹之尴尬地带，处境更形严峻。

今时今日，伴随智能手机、平板装置蓬勃发展，固然为台湾3C电子产业带来莫大商机，但也由于市场需求变动频仍、产品生命周期缩短，连带产生诸多挑战，且不论是电子专业代工制造服务厂(EMS)、电子零组件供应商等上中下游业者，无一可置身事外。

在此之中，电子零组件制造厂由于需同时顾及下游拉式策略、上游推式策略，迁就最多的限制条件，难免衍生较大的存货积压部位，长此以往，恐因运筹风险骤增而减损营运绩效，就算坐拥再好技术，终究难逃边缘化命运。

值得一提，近年来EMS基于成本效益考量，逐步扩散生产基地，从华南、华东与华北一路纵深至大西部，致使供应链路程拉长，但与此同时，为确保生产无虞，要求上游业者建立8？12周1st Tier Inventory之游戏规则(下游厂必须在EMS指定的3PL Hub囤货)，依然犹如铁板一块，对零组件厂更形同雪中加霜。

优化运筹效率  已为当务之急

成立迄今已届27年的连展科技，一向自许是业界少数提供一贯化服务的专业电子零组件制造厂，既然身处零组件供应定位，自然亦需面对上述种挑战，早在8年前，该公司陈鸿仪总经理便意识到这些问题，深知若不寻求运筹效率优化，未来处境势必转趋不利，于是决定导入丰田生产系统(Toyota Production System；TPS)，循序改善库存及供应链运作架构。

陈鸿仪总经理表示，丰田TPS的核心理念，其实很简单，便是透过实时生产与临界生产，做到「不生产不需要的东西」，终至实现零库存、零废品、零浪费完美境界；然碍于电子产品市场变迁快速，迥异于汽车产业生态，要想实现零库存，几为不可能的任务，但仍需竭力善尽库存管理，达到最合宜的补货水位。

8年来，连展推动TPS的范畴，主要环绕于公司内部的运筹协同场域，期望在台北运筹中心、大陆工厂之间，建立良好的生产协调节奏，唯有如此，才能确使诸如Board to Board连接器等饶富价值的关键零组件，得以根留台湾、有效支持大陆生产，借此消弭遭到仿制的风险。

一路参与TPS实施计划的连展总经理室资深特别助理郭乃文，其指出，调校内部生产协同效率，仅是关键第一步，论及整个体系运筹效率的优化，尚须跨出自家门户，将触角延展到上游原料供应商与加工夥伴(例如精密电镀)，乃至于下游EMS客户，战线可谓不短，依然蕴含莫大努力空间。

偕同亿科国际  催生DBM控制平台

因此在1年多以前，连展决定参与由经济部商业主导、工研院执行的「供应链重整之综合补助—示范建置」专案，执移动态缓冲中继物流服务模式推动计划，并以2年为期，第一年先由连展与上游夥伴协调建立DBM(Dynamic Buffer Management)补货机制，形成2nd Tier Inventory，藉以统合两岸运筹作业，待显现成效后，第二年再徐图建构连展与下游客户之间的DBM架构，终能植基于客户端滚动式预测(Rolling Forecast)，随时根据生产与供给之间的差异，动态建立安全库存，缔造最佳化的产销协调节奏。

不可讳言，DBM建置过程兹事体大，务须借助信息化平台，一方面促使从头到尾的产销信息全数透通，二方面则以预先定义的DBM规则为基底，随时因应供应端或需求端变化，动态调节出最合理的补货周期，终至藉由红、黄、绿等不同灯号展开目视化管理界面，俾使连展与外部事业夥伴，皆可据此精准施行产销决策。考量及此，连展择定与擅于建构电子化协同服务平台的亿科国际合作，期望汇聚彼此的力量，好让供应链重整计划付诸实践。

郭乃文解释，之所以建置DBM机制，目的在于取代传统MTO(Make to Order)接单生产模式，转向MTA(Make to Availability)崭新架构，改以「可用度」作为生产决策依据，借此促成批量生产效益之最大化，使得供应链上下成员，皆可避免耗损不必要的资产。

何谓可用度？说穿了，即是假定我在未来2？3周内，需要使用多少数量的原料或半成品，你就如期依照此数量，恰如其分加以供给，如果需求量大，就供给得多，反之就供给得少，全凭市场变化而定，一切取决于浮动式标准「承诺可供给天数」；如此一来，即可打破过去一次备料8？12周部位的僵化惯性，进而灵活顺应市场变化，在绝无断料风险的前提下，犹能避免产生呆滞库存，大幅降低营运风险。

「DBM的灵感，源自于韩国厂商的DDMRP(Demand-Driven MRP)模式，」郭乃文说，过去台厂均采MRP执行计划性的生产与备料，但计划常常赶不上变化，以零组件厂为例，由于难以掌握前端市场变化，加上有时变化太快，EMS中心厂未能及时通知，导致大量库存顿时沦为废品，反观韩国大厂，则因品牌事业与关键零组件系出同门，始可依前端的生产主排程，拉动后端零件的适量生产，库存部位相对较低，一来一往之间，足以牵动两国电子制造业竞争均势的浮沈，因此连展有所警觉，自知唯有转而采取DDMRP，方可免于输在起跑点。

值得一提的，经过连展详细推算，若从MRP模式转变为DDMRP，即可减少超过60%的库存，也就是说，原本多达3分之2被积压在供应链的资产，都可拜DDMRP所赐而活化，此一结论，更加强化陈鸿仪总经理的信念与决心，务求将DBM计划做到最好。

借助可视化管理  严控库存水位

关于以红黄绿颜色所建立目视管理界面，郭乃文解释，3种色调依序象徵补货下限、补货水位、补货上限，其中「补货上限」，系若落于10.5？13.5天的DOS(Days of Supply)水位区间，意指连展台北运筹中心从端子冲压供应商拉进原料，初步后制为半成品，再送交精密电镀执行电镀、剥金等加工程序，后续经由海运(运送成本最低)抵达对岸，最终成为连展大陆厂的成品库存，整段前置时间(Lead Time)介于10.5？13.5天之间，也就是说，一旦属于绿色区块的产量偏多，即代表库存水位趋于满载，已具备高度的可消化量，此时制造单位与供应商理应放缓生产步调。

至于黄色「安全补货水位」，依然适用上述Lead Time，只是将海运换置成速度更快的空运，其DOS介于5.5？9.5天，换言之，连展制造单位或供应商仅需赶在这段区间完成前置作业，便可及时运抵大陆厂，满足EMS客户拉货需求；同理，假使DOS落在5.5天以下，即进入生产断料的红色警示，因而被列为「补货下限」。

合理来说，库存部位过犹不及皆属异常，因此连展除可藉由DBM机制展开严控，有效遏止断料情况发生，亦可透过DOS精准估算，避免在合理Lead Time区间外过度投产，确使库存恒常维持高可用度；但毕竟空运成本远高于海运，所以基于经济效益考量，若非万不得已，宜以海运为优先选项，因此连展亦致力规划缩减黄色区块，以免垫高运输成本而侵蚀利润。

总括而论，连展将透过其与亿科合力打造的动态缓冲库存管理平台，力求维持最适库存水位，大幅活化供应链资产，强化台湾采购运筹中心的服务能量，循序将此能量贯彻到成品销售端，从而抛砖引玉，借此示范效应，带动台湾整体电子零组件产业竞争力的同步挺升。