善用云端供应链管理服务　虹光精密不让缺料阻挠生产大计

伴随资材处、资术技术部等跨部门通力合作，虹光精密的新一代供应链管理系统，已于2010年10月正式上线。图右至左，依序为该公司信息技术部经理戴子钦、资材处经理陈俊旭、前瞻产品开发处资深经理施伯昇。明云青摄

前言：
一向致力于影像处理系统研发与产制的虹光精密，堪称是台湾扫瞄器产业发展迄今，少数依然屹立不摇的厂商之一，究其成功关键，主要缘于持续不懈的研发动能，故可屡屡孕育出饶富创新价值的产品，而非固守OEM/ODM疆域，因而得以形塑差异化特质，营造独树一帜的竞争优势；而该公司总经理盛少澜系研发背景出身，凡事讲求务实，无论面对研发、制造或行销等事务之推动，总认为个中只要有规则可循，必定能藉由信息系统的辅助而产生效益，故十分支持e化，譬如甫于2010年间启动的全新供应链管理机制，即是在此一前提下应运而生。

本文：
翻开台湾扫瞄器发展史，迄今约莫20载光景，回顾13年前，当时该产业正处于当红态势，相关厂商多达40~50家，热度可见一斑；尔后囿于市场浅盘效应，参与者竞相削价竞争，导致多数产品品质趋于下滑，促使美、日等大型客户更加严谨检视厂商的交期与品质，借此筛选优质厂商，并限缩订单流向，因而造成多数业者无单可接，终至含恨退出市场。

伴随市况由盛而衰，迄今幸存下来的扫瞄器厂商寥寥可数，且多半已另谋出路，逐步弃守扫瞄器研发及生产行列，故如同虹光精密仍旧坚守扫瞄器岗位者，着实堪称「异数」，此可归功于其从不沈溺于附加价值较低的OEM/ODM业务，反倒藉由研发能量的累积，持续产制出极具创意的新品，终能明哲保身，不被产业逆流所吞没。迄至目前，在偌大影像处理系统领域中，虹光并不局限于扫瞄器之一隅，已然辟建雷射多功能事务机等多元化产品线，逐步对其营收产生贡献，而即使论及扫瞄器，该公司亦已催生诸多划时代新品项，不管是云端扫瞄器、扫瞄器工作站，在在彰显其研发团队之创意巧思。

然不可讳言，这些产品之所以应运而生，背后必然搭配完善的生产计划，而欲求生产线之如期运转，亦须奠基于一大前提，即是所有攸关产品组成的料件，皆得按既定时程到位，过早或过晚都不宜，其间无论是ASIC、塑胶外壳、电路板、钣金，甚至是看似不甚起眼的螺丝，通通没有例外，否则只要其中任一项出缺，都将致令整个生产大计陷于停摆；故如何建构良善的供应链管理机制，使得资材、采购等作业都可恒常运行于正轨，对于虹光而言，无疑可谓重大课题。

一味依循传统采购模式　恐难彻底杜绝人为疏失

早在多年前，虹光基于营运发展需求，便选定大陆苏州辟建了塑胶射出、组装暨打件等生产基地，而公司方面亦指派资材处经理陈俊旭常驻于当地2年，由其推动苏州厂的资材及采购管理计划。

陈俊旭回顾，在驻守苏州的2年期间，的确窥见了若干亟待改善的问题。位在苏州2个工业园区的2座厂区，共计配置30余名采购人员，个个都有不同行事作风，当时并无一致性的规范可循，因而滋生些许怪异现象；比方说，某项生产计划即将启动之前夕，公司才赫然发现，本该到齐的料件，竟有少数品项迟未到位，几经追根究柢，有时起因于采购人员忘了发出PO单，有时则起因于采购人员忘了更新交期信息，无论原因为何，都令公司措手不及。

之所以出现这般场景，究其主要症结，乃在于传统作业模式之下，容易衍生信息不透明之积弊。而论及当时采购作业流程，先是透过MRP计算出物料需求，再按这些需求产出纸本型态的PO单，经由主管签核确认后，采购人员便以传真方式，将此笔PO单传送给供应商，接着等待对方回覆是否供货，若可供货，亦须由对方允诺交期，此后采购人员再向公司回报交期信息。

综此，从产出采购单的行为以降，直至最终确认交期回覆，中间有多道作业程序，皆须倚靠采购人员介入处理，倘若个中出现人为疏失，都将导致交期信息沦于失真，从而酿成缺料憾事，那怕只是新台币几毛钱的塑胶垫片或小泡棉，皆足以令原订生产计划陷入停顿危机，称得上「不可承受之重」；此时别无选择，公司方面只能从台湾紧急调货，再以空运方式运抵苏州，因而蒙受高额运输成本负担，否则一旦任由生产线停工，后续恐引发商誉折损、订单流失等一连串危机，后果不堪设想。

持平而论，按虹光总经理盛少澜的想法，人人都有可能犯错，故以成本较高的空运方式，来因应燃眉之急，就当作是缴学费，但务求同仁借此汲取教训，并赶紧谋求解决之道，不让同样错误重复发生。至于解决之道为何？陈俊旭则认为，唯有倚靠信息系统发挥管制力量，方能确保既定规范付诸实践，有助清除种种干扰变量，除此之外，藉由采购作业流程的e化，亦能致使相关信息趋于透明，方便主管能快速综览全局，善尽异常管理之能事；否则如同过去，各项攸关采购事务的信息，不论正常或异常，都一齐被埋藏于满坑满谷的纸张单据，或被置于厚厚一叠待签核文件之中，根本无法被有效识别、蒐寻，单凭这些浑浊不明的信息，怎能冀望主管做好差异化管理？

援引委外服务助力　启动供应链管理新局

对于凭IT系统解决问题之构想，总经理盛少澜不仅表态支持，且认为系统适用范围，不应局限于苏州生产基地，而应扩及整个企业集团，据此落实集团作业统一化之愿景；紧接着，陈俊旭便与虹光信息技术部经理戴子钦，共同推动相关规划事宜，希冀觅得最合适的解决方案，以期顺利化解难题。而这项方案，只要能符合虹光实际需求，且维持合理的总体持有成本(TCO)，则无论采用买断式的就地部署(On-premise)模式，抑或选用云端服务，都可列入考虑。

在积极进行Survey的过程中，某天戴子钦因缘际会，透过网络查找到1篇DIGITIMES发表的成功案例报导，阐述某家工业电脑厂商，如何藉由云端供应链管理服务、因而获取e-Procurement机制，如愿提升采购管理效率，文中所描绘的应用情境，乃至于系统导入前所面临的诸多难题，与虹光实际情况相去不远，于是他立即去电给这家云端服务供应商、也就是亿科国际，结果与其交谈不过1小时，即让他留存深刻印象，因为对方颇为娴熟电脑周边产业Domain Know-how，听得懂客户所表达的痛苦点，故着手安排亿科亲赴虹光进行简报。

在日后的简报场合中，来自亿科的主讲者，提出1套让与会听众相当认同的论调，强调制造业采购原物料，绝不能犹如采买地摊货、凡事仅以杀价为依归，而应将采购标的予以分门别类，区隔出「策略采购」、「关键采购」、「杠杆采购」与「一般采购」等4大型态，分别搭配不同管理措施；而其中所谓的「一般采购」，意指诸如电阻或电容等品项繁杂、单价低、需求量大之采购标的，表面上看来，比起可被归类于「策略采购」的CCD ASIC、「关键采购」的马达、「杠杆采购」的DRAM，电阻或电容似乎不甚醒目，但正因如此，以往此类型物件相对不受关注，亦未被善加管理，反倒令其缺料机率大为增高，而就算它们再怎麽不起眼，万一缺料，都将阻挠整个生产大计，故有必要对此加强管理，从而锁定「一般采购」相关供应商，优先引导其加入供应链协同运作机制。

此言一出，旋即深获盛少澜认同，并于会后投以「这就是我们要的」简单1句话，让此事拍板定案，从不久后的2010年4月开始，虹光便与亿科联手Kick Off该项系统导入专案。戴子钦表示，虹光信息部门深谙PMP，具备丰富的IT专案经验，故对于专案执行过程中「需要动用哪些资源」、「这些资源由何人持有」、「该将Deadline订于何时」，都能立即做出精准判断，接着快速展开所有工作事项，从而订定具体Schedule，后续只待专案团队按表操课，便可逐步落实专案目标；而按其预定规划，从Kick Off直至系统上线的整段过程，将历时4个月，此期间不仅需要建立e-Procurement平台，且一并部署企业流程管理(BPM)解决方案，因此就部署内容观之，该专案的行进步调，可说十分简洁明快。

戴子钦指出，按一般刻板印象，云端服务所能容许的定制化程度，通常比较低，但令他倍感惊艳的是，亿科所提供的云端供应链运筹管理平台，其实蕴含不小的定制化空间，可依照虹光既有商业流程，从而在共同平台之上，搭建出专为虹光量身订制的服务机制，俾使虹光无须大幅翻修作业流程，就能快速适应系统，也让专案导入过程更趋平顺；另值得一提的，专案进行速度之所以如此明快，其实还可归功1项关键因素，即是亿科已预先备准诸多标准化模块，只消简单设定步骤，便可让这些模块发挥功能，而非凡事都得从零出发，举例来说，虹光ERP欲与亿科服务平台顺利介接，若在以往，势必得搭配繁复的定制化程序，如今透过亿科的ERP Adapter，再配合虹光信息部提供介接所需之数据格式，便能发挥化繁御简妙效，快速筑起双方信息互通之桥梁。

在2010年10月系统上线过后，虹光立即遴选出100家供应商，并邀集这些供应商共聚一堂，由亿科讲师传授系统使用之道，并顺道帮这些厂商进行注册，此后亦依循此模式移师苏州，为当地供应商举办教育训练；对此戴子钦认为，举凡教育训练、乃至系统维护等事务，向来是耗时费力的艰苦任务，若由虹光独力进行，非得多养1~2人方能搞定，如今则可由服务供应商代为打理，连带促使TCO随之降低，这项诱因，无形中深化了虹光采用云端服务的信念。

交期信息高度透明　俾使采购流程快速运行

时至今日，当ERP系统产出建议订单，后续无须人员居中传送信息、联系确认，系统平台便自动将采购单传送予供应商，待供应商回覆交期，该笔信息亦将自动回写到ERP，接着生管部门就依据物料供给状态制定生产计划；假使尔后计划或Forecast生变，则又会重回第1步骤，根据MRP运算结果产出PO单，再将更新信息发送给供应商，由此启动另一全新流程，所以不管如何变动，皆无混乱失序之虞。

陈俊旭表示，受惠于此一运作机制，使得供应商回覆之交期信息，都能即刻直达ERP系统，其间不必劳驾人工介入处理，故可保持信息之高度透明化、以及正确性，而过往教人苦恼的信息不对称情况，如今得以降至最低；单就采购流程而论，系统导入的前与后，其实未必产生极大差异，但不可否认，藉由系统辅助，确实省却E-mail、传真或电话往返之历程，连带缩短了采购流程的作业周期。至于在管理方面，以往所有信息挤成一堆，主管当然难以一眼看穿个中异常迹象，如今透过系统画面的清楚呈现，一些迟未回覆的PO单，主管已能一目了然，从而适时予以关心，甚至对当事人加强辅导，不让此事继续延宕下去。

而戴子钦认为，导入IT系统来解决难题，充其量只是「基本消费」，虹光绝不以此为满足，未来的路还很长，待至系统平台所蓄积的数据量，成长到一定程度，该公司便会根据这些基础，铺陈更多加值应用；按其加值应用之发展重点，旨在让各项KPI都能被具体量化，其间不论是采购人员绩效表现、采购单结案Cycle、异常原因判断，乃至于供应商管理(评估重点包括信息回覆速度、达交率)，针对各个项目，皆将逐一延展量化指标，好让该公司能做到最有效率之供应链管理。