【翁嘉盛专栏：企业外部创新指南六堂课之五】 决策速度很重要 投资流程SOP 过关机率高

企业新创投资的决策机制或因企业个别因素考量而有不同安排，有些会由企业创投(CVC)团队自行作主，有些则由母集团事业单位主导。但最重要的是，企业领导人和董事会必须全力支持，并且积极参与以带动企业投资氛围。为了因应市场快速变化，决策流程须有效率，投资案评估也要有标准作业流程，实践一段时间就能建立know-how。

CVC决策自主权

台杉近期访谈国内外重要CVC及专家，整理编纂台湾首部「产业新创投资白皮书」。 从访谈及个案研究发现，部分企业董事会给予投资单位/企业创投极高自主权。如Google Ventures(GV) 就是完全独立的财务型创投。GV的执行委员会就只有一个人，即其创始人Bill Maris，每一个投资案都是由他最后拍板。但仍有许多企业的决策权仍掌握在母公司，日本Sony Innovation Fund即是一例。

决策速度很重要

以往企业创投要经过内部层层关卡审核，决策速度较为缓慢，但现在愈来愈多企业效法专业创投，简化决策流程。

全球第二大企业创投Salesforce Ventures虽然不似第一大的GV那样完全独立于母公司，但运作与决策也相当灵活迅速。

在一定的投资额度内，即使是在日本的案子，决策也只需经过两个人：SV日本负责人及位于美国总部的并购副总。财务长和总经理Marc Benioff也会收到投资报告，但基本上，前述两人便可以决定，并在两天内完成投资决策。

百度过去的投资部门，被批评决策过度集中在创始人李彦宏一人身上，而且多次因决策速度太慢而错失良机。2016年陆续成立百度资本及百度风投，虽然两间公司董事长仍是李彦宏，但营运主导权已大幅下放，同时也将投资运作独立于百度现有投资并购团队之外，改变评估机制，加快投资流程，希望将百度的新创投资「市场化」。

投资流程SOP 过关机率高

至于在台湾，近来执行企业创投有成的佳世达，自2014年陈其宏担任总经理以来，为了发挥集团综效，决定将投资业务转回内部，由他亲自带领投资部与特助群组成投资团队。

佳世达每个BU会从产品／代理／服务等面向，进行雷达图分析，并由特助群与事业单位合作，不断更新找寻和母公司能产生综效的高附加价值标的。投资部门则进行财务及法规评估，协助事业部门进行投资。从寻找案源、立案到Due Diligence，投资流程SOP，因此容易取得董事会信任，投资案过关机率高。

联电旗下的宏诚创投是台湾最老牌的CVC之一，投资都要经过基金管理团队深入讨论，决策机制相当成熟且独立。但若投资标的的累积投资金额(所有募资轮加起来的投资总额)超过一定额度，会先与事业单位讨论后，再进入董事会由包括联电集团董事长、总经理、财务长等成员讨论决定。

综合来说，在决策机制设计上，母公司应允许投资团队有一定程度的自主性，而团队则必须与母公司维持良好的沟通并与业务单位密切合作，避免因沟通不良而造成投资团队与母公司企业文化格格不入。(本文由翁嘉盛提供，黄达人整理报导)