供应链「一」化 先看到、有掌握、能变通！
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联合通商顾问服务发展处协理杨雅琦强调，业竞天择，适者生存，企业身处现今多变环境，若无法善用创新科技带动自身的转型，势必无法提供予顾客更高价值，如此一来，就可能在新一波的产业洗牌中惨遭淘汰；究竟企业要留下？被淘汰？端视自己的选择！
回顾过去的数十年，从大型主机(Mainframe)时代MRP所对应的「强调行销管理」开始，始终都是由IT改变环境，再促成企业经营模式的转型，不论是「物流与运筹管理(QR)」(Servers时代)、「供应链管理(ECR)」(Internet时代)，一直到现今云端运算时代的「物需求导向供应链协同」，情况皆是如此。
然而，在迈向需求导向供应链协同的新时代，多数企业也因为若干e化瓶颈，因而遭逢阻力，总结来说，即是因为企业内外部信息系统与流程的串联不易，导致供应链的可视度偏低，因而影响了达交率，也使得销售预测变得滞碍难行。
现今声名大噪的韩国三星电子，其实在1997年前，曾经因负债180亿美元而濒临破产，当时准交率低于30%，库存周转天数长达56.5天，各项数据都颇为难堪。有监于此，该公司高层遂倡新经营运动，希冀透过流程、IT双管齐下改造，一改长期以来供应链可视度偏低的通病，继而从需求预测、规划、延迟交期、库存管理等四个面向拨乱反正。
三星做的第一件事，便是试图建立供应链的信任感，并认为信任感来自于100%正确的基础数据、清楚的定义原则并且执行，以及系统驱动作业避免人为例外作业，所以将原本交由各地安排计划的情况，转变为集中化决策，以利于制定可行目标，达成「Performance to Plan」。
因此，三星在1998年导入先进规划与排程系统(APS)、在2002导入供应商关系管理系统(SRM)，此后并建立全球指挥中心，作为统筹分配工厂、行销、研发、销售等资源的单一窗口，以期降低供应链复杂度、增强市场应变能力、提高准交率与客户满意度，也让三星真正做到了供应链「一」化，在工具方面实现了IT信息的一致性、实时性与正确性，在流程方面实现单一流程体系、共识性的唯一计划与快速的决策制定和执行，在心态方面实现了上到下从「心」一致性的思维，也就是由供应导向转变为需求导向。
在此同时，三星藉由「销售与作业规划流程(S&OP)」，贯彻了共识预测下的全球需求管理、厘清全球各事业部与供应链执掌，也透过S&OP组织推动全球网络优化，并制定了让人津津乐道的「3日确定体制」。透过一连串努力，到了2005年，三星的库存天数从1997年的56.5天大减成为14天，准交率由不到3成激增为91%，早已非吴下阿蒙，值得一提的是，三星更在2012年彻底落实CPFR(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)概念，致使S&OP流程更趋成熟，已足以针对任何机会点、任何异常状况，进行精准的模拟，终至下达更好的决策。
杨雅琦表示，随着供应链管理需求的不断转折，如今已从过去的产推动销、产满足销、产连动销，转变为产连销、销连产的崭新格局，从需求规划、供应规划、模拟连动影响、应变计划(行销？供应？采购)、回应需求，皆需环环紧扣；如此才能形塑需求导向供应链的三大核心价值－销产连动、实时协同、抢占商机，继而在前端需求变动时，马上就能看到订单预测、预计库存的连动变化，此外在产销协调有异常时，随手即得所有相关数据，以加速决策进行。
「做计划如同玩拼图，只要把行销计划、需求计划、财务目标、库存计划、供应计划、新产品计划等必要构图拼凑完整，即可避免计划赶不上变化。」杨雅琦说，计划之所以失灵，皆是对于现况无法掌握、预测不准确、生产或供货规划无法满足需求，抑或经规划的活动无法执行、执行不当，所以当务之急，就是找出关键的那一片拼图－「销产连动的协同需求规划」，以市场需求来驱动生产规划。
藉由韩国三星的成功案例，我们可以清楚体认到，意欲形塑一套需求导向供应链，个中成功关键，在于必须具备阶段性的施行计划，因此举凡「掌握需求」、「协同」及「优化」等步骤，都务必加以落实。尤其以「掌握需求」来看，更是非常关键的第一步，唯有把此事做好，才能先看、然后先跑，意即得知前端需求、预先启动产能调节规划，不需要等待客户下订单、事先就能备料？半成品，以及缩短出货前置期，提早反应市场需求。
杨雅琦表示，协同等于沟通＋共识＋共同完成目标，其成功关键，绝非在每个人电脑里头的Excel档案，而是一个放诸整条供应链皆准的协同作业平台。
