Not PDCA, But PDCA

看到我的同学王文汉最近在电子时报「同窗、同学」专栏写的”创新：大胆选题是成功的一半”，提到耐心走完「选题三步曲」来引导团队，回想起多年前，我结束美国的研发工作，回到亚洲因缘际会地转入半导体工厂，开始大量地使用PDCA(注1) ─ Plan (计划)、Do (执行)、Check (查核)、Act (移动)。之后回到台湾转回原本的研发工作，PDCA仍然是所有台湾研发人员惯用的词汇，只是这个原本立意良善的管理工具，加上了台湾人「勤能补拙」的美德，竟然造成了使用PDCA的普遍偏差和乱象。

简单来说，PDCA是一套「目标管理」流程，透过Plan、Do、Check、Act四个阶段工作，确保每次的目标都能达成；如若不成，就调整进入下一段的PDCA循环。PDCA的精神源于17世纪的科学方法(注2)，由品质管理大师戴明(W. Edwards Deming)改善了统计学家Walter A. Shewhart Plan、Do、See的Shewhart Cycle而成，直到1950年引进日本并发扬光大，并成为当今全球企业界普遍运用的一套「目标管理」和「品质管理」流程。

回到台湾后，我马上惊觉到一个普遍的现象，当我在组织内部会议检讨、验收实验成果时，我只能得到表面一翻两瞪眼的结果，因为好奇，当我继续追问为什麽要做这些实验(实验计划)与如何做实验(方法)，竟然得到模棱两可的回答：「主管交代的、或是以前都这样做」。同时，像是爱丽丝梦游仙境一般，我看到组织内的工程师，每个人像工蚁似地，每天都忙的不可开交，而我的组织像是工蚁雄兵，每天到处乱窜，竟然也能蒙出结果来。

经过一番挣脱，我决定在办公室门口贴了一副大字报，也就是这个文章的题目：「Not PDCA, But PDCA」。主要的意思是藉着放大D的字体，强调目前太多Do的问题。我仔细地检讨工作细节，发觉组织的工程师花了超过90%的时间在「做」实验，而没有时间「计划」实验以及「分析」实验成果，以至于每个实验只能触到皮毛、浅尝即止。

接下来，我开始一连串的整顿计划，将组织工程师的工作列出重要等级，把不重要的一半工作去除，省下来的时间花在计划实验以及分析实验成果，不久之后，果然产生双倍以上的成果，正所谓「事半功倍」。

PDCA和所有流程一般，是一种平衡的流程，当「勤能补拙」扭曲了流程的平衡，必然会产生不好、不自然的后果。希望我自身些许的经验，可以供台湾各行各业作参考，将几十年PDCA的精华真正融会贯通，成为改善企业「目标管理」和「品质管理」流程的最佳工具！

注1：PDCA本身是门大学问，想很快了解PDCA的演进，可参考Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L., "Circling back: Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving". Quality Progress. 43 (11): 21–28. http://www.apiweb.org/circling-back.pdf

注2：Francis Bacon (Novum Organum, 1620):

"hypothesis"–"experiment"–"evaluation"，可解读为"plan"-"do"-"check"